Performance improvement: zó doen we dat

Arie Slingerland (Manager Inkoop Erasmus MC): "Samen inkopen loont!"

Arie Slingerland is met zijn medewerkers verantwoordelijk voor de regie en coördinatie van het inkoopbeleid van het Erasmus Medisch Centrum in Rotterdam. De naam van het ‘Erasmus’ is nog vrij nieuw. Eind jaren negentig ontstaat de organisatie na een samenvoeging van het Dijkzigt Ziekenhuis, het Sophia Kinderziekenhuis, de Daniel den Hoed kliniek en de medische faculteit van de Rotterdamse Erasmus Universiteit. Het Erasmus MC is inmiddels het grootste en meest diverse universitaire medisch centrum in Nederland. De cijfers zijn indrukwekkend: 11.000 medewerkers met ruim 1.200 bedden bevinden zich verspreid over 4 locaties. Op het terrein van het oude Dijkzigt Ziekenhuis wordt de komende vijftien jaar volop gebouwd.

Vanuit zijn kamer in het oude en gezichtsbepalende zusterhuis kijkt hij tevreden naar de bouwwerkzaamheden. Hij vertelt over de nieuwbouw, de veranderde rol van de afdeling Inkoop en de adviezen van ADC Performance Improvement. “Ze onderbouwen ons beleid.” Voor ADC is het Erasmus MC een van de meest in het oog springende klanten.

Inkoopfunctie
De afgelopen jaren heeft de inkoopafdeling een andere functie gekregen. Zo is de strategisch/tactische inkoop van de operationele inkoop gesplitst. De operationele inkoop is ondergebracht in de logistieke keten. Slingerland: “Na de samenvoeging van deze verschillende organisaties was een nieuw inkoopbeleid nodig.” Het blijkt een grote klus te zijn. Begin 2005 presenteert hij het Handboek Inkoop ‘Samen Inkopen Loont’ aan de Raad van Bestuur waarin de spelregels voor alle afdelingen en clusters vermeld staan. 

"Na de samenvoeging van deze verschillende organisaties was een nieuw inkoopbeleid nodig."

Zo houdt het management van de afdelingen de regie. Hij benadrukt dat het inkoopproces van een ziekenhuisorganisatie niet anders is dan dat van een grote onderneming. “Waarmee ik wil zeggen dat in ieder inkoopproces stappen als het specificeren van goederen en diensten, het selecteren van leveranciers en het afsluiten van contracten in principe altijd gelden.”

In ‘zijn’ organisatie is de inkoop van decentraal ondersteunend naar centraal coördinerend gegaan. Voordat het handboek werd geïntroduceerd kocht iedereen zelf in waardoor het totale overzicht ontbrak. “Nu zitten we middenin de ontwikkeling waarbij we naar concernbrede inkooptrajecten gaan. Op centraal niveau kunnen we scherp inkopen met als gevolg dat we veel winst in de vorm van kortingen behalen.” Vervolgt: “Hierdoor veranderde niet alleen de functie van de inkoop. Ook de inkooprol van de accountmanagers op onze afdeling is er anders uit komen te zien.” De inkopers zijn meer procesmanagers zijn geworden. “Tja, voor onze mensen betekent dit nogal wat.” ADC ‘coacht’ de medewerkers op dit moment om in deze nieuwe rol te groeien. “Kerncompetenties moeten worden verbeterd. Door de ondersteuning van ADC verloopt het soepel.”

Winst
In 2005 komt Slingerland in contact met het Amsterdamse financieel adviesbureau ADC. Aan de eerste gesprekken bewaart hij goede herinneringen. ADC krijgt de opdracht te onderzoeken hoe het in gang gezette nieuwe inkoopbeleid in de praktijk werkt.

“Wij hebben beleid ingezet. De rode draad is dat de inkoopfunctie geïncorporeerd moet zijn in bedrijfsprocessen.” ADC gaat grondig te werk en spreekt met diverse bij de inkoop betrokken personen: van de Manager Voeding tot de Directeur Informatie. Contracten en facturen worden bovendien ook kritisch bekeken. Uit de door hen uitgevoerde inkoopscan blijkt dat er nog veel te verdienen viel met inkoop. “De scan toonde ondubbelzinnig aan dat we op de goede weg waren, maar dat de inkoop nog steeds te veel verbrokkeld was.” Hij lacht: “We moesten het beleid nog beter verkopen want iedereen moet doordrongen zijn dat gezamenlijk inkopen de oplossing is.” Gevolg van het nieuwe inkoopbeleid is dat het mes aan twee kanten snijdt: door de standaardisering van het assortiment is het aantal leveranciers, dat tot dan toe groot was, beperkt. Bovendien kunnen leveranciers rekenen op een zeker afzetvolume hetgeen voor hun ook belangrijk is.

Inkoopscan
Hoe ziet Arie Slingerland de rol van ADC? Hij denkt even na en zegt dan: “ADC speelt een behoorlijk actieve rol. Niet alleen wordt ons nieuwe beleid door hun inkoopscan met cijfers onderbouwd, men voert ook cash en cost recovery uit. Zij kijken of de facturen matchen met de gemaakte afspraken met leveranciers. Kortingen moeten natuurlijk wel doorberekend worden.” Hij is tevreden hoe ADC de inkoopscan heeft uitgevoerd. “Ik kan het als zakelijk, gedegen en professioneel omschrijven.”

Tenderboard
Medio 2005 komt Slingerland met het plan om een tenderboard te installeren.“Ik had gezien dat het in het bedrijfsleven prima werkt. De tenderboard staat garant voor de toetsing of onze inkoopplannen passen in onze bedrijfsdoelstellingen.” Van wezenlijk belang is het dat iedereen weet dat het geld goed wordt uitgegeven. Een lid van de Raad van Bestuur heeft inkoop in zijn portefeuille en is voorzitter van de tenderboard.

"Ze onderbouwen ons beleid."

Verder is de tenderboard aangevuld met drie medische hoogleraren, een unithoofd, een clustermanager en de manager inkoop die tevens fungeert als secretaris. Deze samenstelling bewijst dat nut en noodzaak om de kosten in de hand te houden, breed gedragen worden.

Wat de tenderboard in feite doet is het toezicht houden of de gemaakte afspraken die in het inkoopbeleid zijn geformuleerd nagekomen worden. Ook toezicht houden op de voortgang van projecten behoort tot het takenpakket. Als een afdeling toch zelf blijft inkopen, treedt de tenderboard op. Het is geen papieren tijger want de kracht en reikwijdte zijn groot.“Ons motto is: nog professioneler inkopen met meer inkoopresultaat.” Samen inkopen werkt en vergroot je marktkracht, daar is Slingerland van overtuigd.

"Niet alleen wordt ons nieuwe beleid door hun inkoopscan met cijfers onderbouwd, men voert ook een cash en recovery uit."

Inkoopprojectorganisatie
In haar aanbevelingen geeft ADC aan dat de inkooporganisatie versterkt moet worden met een projectorganisatie. Slingerland zag die noodzaak al eerder. Zo kunnen  concernbrede inkooptrajecten goed worden aangestuurd. Momenteel is een medewerker van ADC op interim-basis bezig deze projectorganisatie in te richten.

“De meerwaarde van ADC is dat ze niet alleen een theoretische onderbouwing van ons beleid geven maar ook dat ze het in de praktijk uitvoeren. Dat is hun kracht. Denken en dan gewoon doen.” Met de bevlogenheid en het enthousiasme zit het wel goed lijkt Slingerland daarmee te willen zeggen. Zijn conclusie is helder: “ADC kijkt als feitelijke buitenstaander op een aansprekende manier naar onze organisatie. Samen hebben we de verbeteringen van de inkoopfunctie over het voetlicht gebracht. Dat zij een onafhankelijke partij zijn is natuurlijk ook een pré. Onze samenwerking bewijst terdege zijn nut.”

[Door Paul Hofman - economisch journalist]

Download case